LA LOTTA ALLA SNAM PROGETTI

La Direzione ha già provveduto a riempire l'Assemblea di provocatori con l'ordine di incastrare gli ingenui, facendoli parlare per comprometterli e allo stesso tempo per individuare i caporioni della rivolta... alcuni di costoro hanno presentato delle mozioni e le hanno anche fatte passare con la complicità o l'imbecillagine di quelli che hanno sempre in mano il microfono. In base a queste mozioni noi saremmo responsabili del materiale che si trova negli uffici e pertanto dobbiamo impedire l'accesso a tutti gli estranei. Ma se noi accettiamo la sia pur minima responsabilità del materiale ci mettiamo completamente nelle mani della direzione, la quale può dare benissimo ordine ai suoi di farlo sparire proprio per darne poi la colpa a noi. Inoltre se vogliamo vincere la nostra lotta dobbiamo coinvolgere tutti gli altri lavoratori dell'ENI e se necessario tutta Milano. Per quelli che nonostante tutto si facessero ancora delle illusioni ci ha già pensato la direzione stessa. Ecco il testo del telegramma che oggi ha mandato a tutti i sindacati: "La direzione della SNAM Progetti diffida formalmente codesto sindacato ed i propri dipendenti vostro tramite dall'occupare ulteriormente i locali dell'azienda e in pari tempo rende responsabili voi e i vostri rappresentanti di tutti gli atti direttamente o indirettamente pregiudizievoli agli interessi della SNAM Progetti e di terzi. Firmato il Presidente della SNAM Progetti". A queste manovre possiamo rispondere in modo molto semplice: dichiarando che noi siamo dentro, e intendiamo restarci per libera volontà della nostra Assemblea e che, dato che non possiamo impedire l'entrata ai provocatori così possono entrare da noi anche tutti i nostri amici, siano essi parenti, lavoratori o studenti. (Stralci da un volantino del 3-12-68).

Come mai, di questi tempi, tante preoccupazioni per una assemblea di lavoratori? La risposta la troviamo nei fatti e nei protagonisti. "La Direzione" di cui si parla nel volantino è quella della SNAM Progetti, una delle società di punta dell'ENI, l'ente di stato che ha il monopolio sulla ricerca, lo sfruttamento e la distribuzione di tutti i giacimenti metaniferi e petroliferi italiani, che produce e distribuisce la benzina del "cane a sei zampe", che possiede una flotta da 600.000 tonnellate di stazza lorda, è padrona di quelle piattaforme giganti per la perforazione del fondo marino che la TV italiana ama spesso mostrarci, che costruisce oleodotti in Europa, Africa e America, che produce macchine agricole e industriali con il NUOVO PIGNONE, tessuti e confezioni con la LANEROSSI e la LEBOLE, fertilizzanti e lubrificanti con l'ANIC, che è padrona del porto di Ravenna e del quotidiano "Il Giorno", che possiede un numero imprecisato di raffinerie, che è padrona di società in Somalia, in Libia, in Egitto, in Sudan, in Tunisia, in Algeria, in Marocco, in Nigeria, nel Camerun, nella Costa d'Avorio, in Liberia, nel Togo, nel Congo, in Etiopia, nel Gabon, nella Sierra Leone, nel Madagascar, nel Ghana, nel Dahomey, a Zanzibar; tanto per limitarci all'Africa: aggiungete l'Europa, il Medio Oriente e l'America e vedrete che razza di potenza ne salta fuori. Questo gigante si è fatto tutto con i soldi dei contribuenti italiani, sì anche coi tuoi, lettore di questo opuscolo. "L'Assemblea" di cui si parla è riunita giorno e notte in un capannone chiamato "bunker", che copre un'area di 12.000 mq, a due passi dai due grattacieli in vetro e acciaio dove hanno i loro uffici i "capintesta" del gigante. Il luogo è Metanopoli, alla periferia di Milano, sulla via Emilia, che in quel punto è costeggiata da un canale di acque fetide: bastano due ore di pioggia e le acque del canale allagano le case. Case di immigrati, di pendolari, di povera gente. Quattro o cinque volte all'anno. In faccia all'ufficio del dirigente che telefona a Zanzibar. Alle spalle dei grattacieli invece sorge il villaggio aziendale, avanzo di una politica di integrazione dei lavoratori ben presto tramontata. Il gruppo di "dipendenti" che con la loro "occupazione" danno tante grane alla Direzione è quello dei tecnici e degli impiegati che il 27 novembre 1968 avevano deciso di riunirsi ne l bunker per tenervi un'Assemblea Permanente, nella quale ci si sarebbe dovuti trovare per la prima volta tutti assieme a discutere e prendere delle decisioni in merito alla lotta contrattuale. Alcuni giorni prima, nel corso degli scioperi, i lavoratori della SNAM Progetti, in corteo, avevano bloccato la via Emilia. Fino a quel momento di blocchi sulla via Emilia se n'erano visti pochi: erano quelli degli abitanti delle case allagate dal canale, stufi di vivere sotto l'incubo del tifo. Ora, per la prima volta, si erano mossi anche gli "impiegati" — per altre ragioni, certo — ma ugualmente stufi di essere considerati pecore. I "privilegiati", gli "integrati" cominciavano a capire anche loro di essere sfruttati.

Cos'è la SNAM Progetti

Chi ha aperto il "Giorno" del 31 dicembre 1968 avrà potuto vedere sulle due piene pagine centrali, a tutti colori, un grande sole sfolgorante e sotto era scritto:

Un bell'esempio di "public relations", non c'è che dire, ma vediamo un po' di completare il quadro.

La SNAM Progetti nella sua struttura attuale nasce alla fine del 1965 dall'unione di tre diverse società che sotto la nuova ragione conservano ancora la loro identità e le loro attività, cioè la Divisione Progetti, la Divisione Saipem e i Laboratori Riuniti Studi e Ricerche. In particolare, i Laboratori Riuniti eseguono ricerche di chimica e fisica su commissione di terzi, che possono essere altre società del gruppo quali l'ANIC e l'AGIP, o anche società estranee; la Divisione Progetti progetta e fornisce l'assistenza tecnica per la costruzione di impianti; la Divisione Saipem, nei suoi due settori, esegue ricerche di idrocarburi naturali e monta impianti, sempre per conto terzi. Delle tre quest'ultima è quella con il maggior numero di dipendenti, i quali però lavorano sparsi nei vari cantieri in Italia e all'estero. Come personale di montaggio, i tecnici della Saipem sono in grande maggioranza inquadrati nelle varie categorie degli operai; si tratta in ogni modo di mano d'opera altamente qualificata, con notevoli responsabilità e esperienza, esposta a disagi e spesso a rischi. È un ritornello comune che in cantiere specie all'estero il Capo Cantiere è un dio, ma sopra di lui c'è il Cliente. Così se il Capo Cantiere deve calare le braghe per compiacere quest'ultimo, poi ha mille modi per rifarsi sui suoi operai. E chi protesta viene rimpatriato di corsa e licenziato in tronco. Già, Perché la SNAM Progetti opera soprattutto vendendo sottocosto la sua mano d'opera, come la maggior parte delle industrie italiane e, come tutti gli altri, i suoi dirigenti non sono capaci di fare altro. Perciò guai se i clienti sapessero che il personale protesta. Ma continuiamo. A Metanopoli la Saipem ha solo circa 300 impiegati addetti al coordinamento delle attività dei cantieri e ai vari compiti di staff. Per questo negli uffici Saipem si respira un'aria molto "integrata"; all'epoca dell'Assemblea la carica di lotta espressa soprattutto dai lavoratori della Divisione Progetti tuttavia era riuscita a tirarli fuori quasi tutti, perfino gli amministrativi. Il grosso dei lavoratori della Progetti è concentrato a Metanopoli, nel "bunker"; data la natura del lavoro, che non "sporca" le mani, essi sono praticamente tutti inquadrati nelle categorie impiegatizie. In particolare, su di un organico di circa 1500 persone, il 20% sono laureati (in massima parte ingegneri), il 50% è composto da diplomati (periti e geometri), e il restante è composto per metà da disegnatori e per un terzo da segretarie-dattilografe. Questi due gruppi costituiscono veramente l'ultima ruota del carro, con basse retribuzioni e senza speranza di miglioramenti. Per questo i disegnatori hanno aderito nel '65 e nel '66 alle lotte contrattuali dei metalmeccanici. In quanto alle segretarie, neanche un mese dopo la firma dell'accordo tra direzione e sindacati che liquidava l'Assemblea, esse si riunivano per compilare una lettera aperta e firmata da tutte, indirizzata alla direzione per protestare contro la discriminazione . Grazie invece al lavoro di questi tecnici e grazie soprattutto alla loro subordinazione passiva alle direttive del padrone di stato, la SNAM Progetti alla fiera di Milano dello scorso anno poteva menare gran vanto di questi dati: "commesse per oltre 200 miliardi, fatturato 40 volte quello del 1958, 75 miliardi di valuta pregiata guadagnata, 15 milioni di ore lavorative commissionate a altre società italiane, settima industria di progettazione nel mondo e prima in Europa"; ciò tratto da un volantino in cui si faceva poi un raffronto tra i minimi salariali nelle varie aziende dell'ENI per constatare come proprio alla SNAM Progetti fossero di gran lunga più bassi di tutti. Né ci si lasci ingannare dalla parola "progettazione" che salta fuori così spesso. In verità alla Progetti si fa ben poco lavoro di progettazione, preferendo acquistare le licenze da altre ditte; questo è dovuto non solo al costo della progettazione originale, ma anche al fatto che per la rigidità intrinseca delle sue strutture organizzative un lavoro serio in questa direzione è del tutto impossibile. Questo stato di cose, comune anche ad altri settori avanzati dell'industria italiana, ci porta alla dipendenza tecnologica, che poi finisce per essere dipendenza dagli Stati Uniti e quindi si conclude nella più supina subordinazione politica. Da parte sua la SNAM Progetti si inserisce a una quota ben precisa in un settore in cui la suddivisione del lavoro sul piano internazionale è perfezionata al massimo. Tanto per fare un esempio, fino a qualche anno fa la ESSO aveva in America i suoi uffici di progettazione che occupavano tra l'altro circa 6000 progettisti. Attualmente questo personale è stato liquidato tutto e la ESSO mantiene solo uno staff di 1200 processisti che studiano e elaborano nuove tecniche e nuovi impianti. Per le sue esigenze, tutto il resto del lavoro, che riguarda l'ottimizzazione e il dimensionamento degli impianti, la ESSO lo appalta in Europa e in Giappone a società come la SNAM Progetti. E ciò per ragioni ben precise: un progettisti della SNAM Progetti costa tre volte di meno (poi, pagandoci in dollari abbiamo anche i soldi per comprare i loro progetti). Molti tecnici vengono attratti dalla propaganda della società, che promette loro un lavoro "creativo", adeguato alle loro aspirazioni intellettuali e quindi capace non solo di dare soddisfazione, ma anche di aprire possibilità di carriera. La realtà è ben diversa. Lo schema del processo arriva già bell'e pronto dagli Stati Uniti. I progettisti italiani svolgono soltanto operazioni di calcolo. Nei settori elettronico o nucleare, ma anche in parte nel settore della metalmeccanica tradizionale (auto), le cose non vanno diversamente. La "creatività" del lavoro dei tecnici d'alta specializzazione è puramente illusoria nei paesi europei. Ma l'ideologia del capitale continua a trattare i tecnici come dei "liberi professionisti".

La fregola della carriera

Ma anche quando il tecnico si rende conto che il suo lavoro è puramente esecutivo, non per questo rinuncia alla prospettiva della "carriera". Vuole rapidamente raggiungere posizioni di comando. Se non trova soddisfazione nel lavoro, troverà soddisfazione nel far lavorare gli altri. All'inizio pensa, ingenuamente, che potrà comandare dimostrando di essere più capace degli altri; tenterà perciò di specializzarsi, di studiare nelle poche ore libere, nel farsi vedere più bravo. Poi si accorge che l'azienda se ne infischia se egli è più bravo, se conosce più lingue straniere, se lavora fuori orario. Chi comanda deve soprattutto saper fare la carogna. Un po' alla volta l'aspirante dirigente capisce che non è il suo "saper fare" quello che conta, ma il suo "saper adattarsi"; per poter comandare bisogna soprattutto dimostrare di saper obbedire. Se entra già in azienda con la mentalità del crumiro, L'azienda lo farà diventare ancora più crumiro. Perciò non vuol sentir parlare di sindacato o al massimo, entra a far parte del sindacato del padrone. Una volta inserito direttamente nella produzione, il tecnico si accorge ben presto che l'azienda ha un grande interesse a tenerlo ben legato al suo posto di lavoro. Per quanto riguarda la specializzazione del tecnico, L'esperienza è un elemento fondamentale. Egli, negli anni in cui lavora per l'azienda, accumula una quota sempre maggiore di "saper fare" che rappresenta il suo vero capitale-lavoro. L'azienda vede di malocchio la sua voglia di abbandonare il posto di lavoro per cercare di "migliorare" altrove. Ed in effetti, in questi anni, la tendenza dei tecnici è stata quella di cambiare spesso posto di lavoro per farsi assumere altrove a migliori condizioni. Da qualche tempo la "fregola di andarsene" è cambiata, perché il tecnico vede che "fuori" le cose stanno tanto male quanto "dentro". Perciò si rende conto che l'unica via di uscita è quella di contestare all'interno. Così comincia a vedere i propri problemi non più individualmente ma "collettivamente". I problemi di "gestione del personale" diventano perciò più acuti, mentre si ampliano le possibilità di lotta. Nel lavoro del tecnico come in tutti i lavori di tipo "intellettuale", coesistono due aspetti tra loro contraddittori, quello cioè di 'esecuzione'di un lavoro deciso altrove e quello di 'autocontrollo' sul proprio lavoro esecutivo. Non esiste un tempo-macchina come alla linea di montaggio dell'auto; la macchina per il tecnico è il suo cervello e quindi la sua capacità di autoprogrammarsi. Inoltre egli non svolge un lavoro in cooperazione con una massa di individui (es. linea di montaggio auto), ma svolge un lavoro di cooperazione di gruppo. Le aziende di soli tecnici (es. la SNAM Progetti, la LURGI di Francoforte, ecc.) sono composte da tante unità di gruppo. L'educazione al lavoro di gruppo — scoperta della moderna pedagogia, applicata dalla scuola media inferiore all'università "seminarizzata" — prepara i tecnici alla mentalità che essi dovranno avere in azienda. In tutti i periodi di grande sviluppo industriale le statistiche ci dicono che la percentuale di impiegati e tecnici aumenta rispetto a quella degli operai. In Italia, soprattutto a partire dal 1960, si è verificato un massiccio inserimento dei tecnici nell'industria. Sotto questo profilo, L'industria chimica e petrolchimica è quella che denota una netta maggioranza di tecnici rispetto agli operai. Nasce così un gruppo sociale nuovo o, meglio, "si allarga il concetto del lavoratore produttivo", come dice Marx, che ora viene a definire non più soltanto il lavoratore addetto al processo di fabbricazione, alla produzione diretta del prodotto, ma basta che compia "una qualsiasi delle funzioni subordinate della forza-lavoro complessiva". La produzione di questa forza-lavoro qualificata diventa per lo stato capitalistico uno dei problemi essenziali da risolvere. L'Università, gli Istituti tecnici e professionali debbono perciò essere organizzati in maniera da rispondere alle esigenze del sistema. Il problema dei tecnici comincia dalla scuola. Per questo, la formazione di un tecnico politicizzato può cominciare nelle lotte studentesche. Ma perché non avvenga ciò che spesso avviene, e cioè che tanti lavoratori-studenti e laureati facciano i "contestatori" nelle assemblee universitarie e le "gatte morte" in azienda, è necessario che il Movimento Studentesco assuma come suo proprio discorso politico la lotta in fabbrica nei termini che gli vengono offerti dalle avanguardie di massa nella produzione. E soprattutto deve saper dare loro quella pienezza di contenuti politici generali che permettano al tecnico di considerare "lotta politica" quella che egli svolge contro il padrone e non quella che egli svolge all'interno di partiti e partitini, votando mozioni o partecipando a contestazioni o affiggendo "ta-tze-bao" nei quartieri. Basta con il dopolavoro politico! E basta con quelli che definiscono "settoriali", "corporative", "sindacali", e "rivendicative" le lotte in fabbrica!

In Italia, L'ENI è un esempio tipico per seguire la crescita della forza-lavoro tecnica e la politica capitalistica su di essa. Nel periodo che precedette la congiuntura, tra il 1960 e il 1963, L'ENI fece di tutto per assicurarsi una completa disponibilità di tecnici sul mercato del lavoro e per metterli in condizione di star buoni una volta entrati in azienda. La politica paternalistica e illuminata di Mattei, la politica delle case aziendali — la creazione stessa della città residenziale di Metanopoli — e del filtraggio delle assunzioni tramite la selezione parrocchiale, andarono di pari passo. Attorno a Mattei e all'ENI si era creato un alone di progresso e di sensibilità per le riforme, di spirito d'iniziativa e di rapporti umani con il personale. Da Fanfani ai comunisti, tutti contribuivano ad alimentare il mito dell'ENI. I primi centro-sinistra ed in genere tutta la politica riformatrice del neocapitalismo italiano trovarono nell'ENI il massimo promotore e utilizzatore. L'ENI guardava lontano e sapeva soprattutto di dover fare i conti con una forza-lavoro di tipo nuovo. Se i tecnici di cui aveva bisogno, se gli impiegati che stava assumendo a tutta forza si fossero messi a lottare come gli operai della Fiat o come gli elettromeccanici? Dal 1960 infatti in Italia le lotte operaie ripresero con una violenza mai sospettata. Gli stessi sindacati ne rimasero sorpresi e travolti. Nemmeno i sindacati di punta, quelli dei metalmeccanici, contavano più nulla. La politica ritornava in fabbrica come volontà di rottura con il sistema. Nel 1962 a Torino, in piazza Statuto, gli operai della Fiat avevano dato l'assalto alla UIL, sindacato crumiro. Tutte le grandi fabbriche italiane erano scosse da questa grande ondata di lotte, che — malgrado l'incapacità sindacale sul piano della contrattazione — finivano per aumentare il costo del lavoro. L'ENI era preoccupata, voleva adoperare una mano d'opera più qualificata ma voleva che le costasse poco. Un aumento del costo del lavoro avrebbe diminuito le sue possibilità d'investimenti tecnologici. La chimica e petrolchimica, com'è noto, sono caratterizzate da un'alta intensità di capitale per addetto. Se la coscienza sindacale si fosse impadronita anche dei tecnici e dei laureati, come dimostrava l'esempio dell'Inghilterra, cosa sarebbe successo'? Il pericolo veniva dall'esterno e per sventarlo era necessario adoperarsi per far andare avanti in fretta la svolta di governo. Ci volevano i socialisti al governo, ci voleva la collaborazione dei sindacati, ci voleva la finta polemica contro i "monopoli privati". L'industria di stato, l'I.R.I., dovevano svolgere la funzione di modello, dovevano dare l'esempio di "democrazia". Anche i comunisti si lasciavano ingabbiare in questa prospettiva. Se i dipendenti dell'ENI protestavano per ottenere migliori condizioni di lavoro, i comunisti facevano orecchio da mercante. Ma i comunisti della Commissione Interna all'ENI che si consideravano alla stessa stregua degli operai e tecnici della Fiat non la pensavano così. Essi vedevano come l'ENI approfittasse del grande prestigio di "democraticità" che aveva all'esterno per poterli meglio sfruttare, come tutti gli altri lavoratori, all'interno. Ogni occasione era buona. Nel 1964 fu la congiuntura e, benché l'ENI non ne avesse sofferto affatto tuttavia ne approfittò per aumentare la pressione e la ristrutturazione interna.

La job evaluation o valutazione delle posizioni

Con quale diritto si parla allora di mancata sindacalizzazione dei tecnici, della loro subordinazione e passività sindacali? Cosa hanno fatto i partiti e i sindacati cosiddetti di classe per creare in loro una coscienza sindacale, una mentalità contestativa? Chi ha lavorato all'ENI in quegli anni ha pagato di persona la politica di vertice, ha potuto constatare come l'ENI rappresentasse un gruppo di potere che comprendeva dai democristiani ai comunisti, ha potuto constatare che il capitalismo di stato è la stessa cosa del capitalismo privato. Se la gente dentro scioperava doveva farlo contro i sindacati e "L'Unità" stessa si rifiutava di dare notizia degli scioperi. Sul piano della politica sindacale e partitica la Direzione perciò era al sicuro. Si preoccupava di rimettere ordine all'interno, perché esistevano altre cose che davano fastidio alla sua gestione. I tecnici, soprattutto i laureati, avevano preso sul serio tutto il lavaggio del cervello che era stato fatto loro durante la scuola e coi mille mezzi di manipolazione dell'opinione pubblica che l'ENI possiede: "tu devi fare carriera, tu puoi far carriera, tu non sei come gli operai, tu porti la camicia e la cravatta, tu fai un lavoro che ti dà soddisfazione" ecc. ecc. E così entravano in azienda con molte pretese e con tanta impazienza. Nel maggio 1963 la Direzione del personale si dimostrava seriamente preoccupata, soprattutto perché sapeva che i nuovi assunti avrebbero dovuto ingrossare le fila degli esecutori; sarebbero stati molti e se volevano far strada tutti quanti o se volevano esser pagati e trattati molto meglio era un disastro.

La soluzione che allora la Direzione proponeva, per analogia con l'Italsider che nel 1962 aveva firmato un importante accordo coi sindacati, era quella d'introdurre il sistema americano della "job evaluation". Tra i tanti vantaggi essa doveva offrire: a) la collaborazione dei sindacati, b) la possibilità di considerare poco importante o quasi nullo il titolo di studio (con l'aumento della scolarità sarebbe stato necessario non dare importanza al diploma), c) la possibilità di congelare i salari, d) la possibilità di dividere maggiormente i lavoratori, e) massima intercambiabilità degli organici. È un sistema buono soprattutto nei periodi in cui si prevede una grossa espansione. Invece la congiuntura bloccò tutto e la questione della "job evaluation" o delle "paghe di classe" o della "valutazione delle posizioni" — sono tanti sinonimi — fu rimandata a tempi migliori. Col 1967 la congiuntura è passata, in Italia si aspetta un nuovo periodo di sviluppo, non ci sono più contrasti tra gruppi diversi della borghesia, la linea Carli-Colombo tiene saldamente in pugno la "politica dei redditi", industria di stato e monopoli privati vanno di perfetto accordo. La congiuntura è stata un grosso affare politico per il sistema. L'ENI riprende le assunzioni e intanto sollecita i governanti a provvedere ai bisogni della scuola. La nuova fase sarà la fase dei tecnici; bisogna potenziare perciò l'istruzione pubblica, le facoltà tecnico-scientifiche e gli istituti tecnici. Anche le lotte studentesche vanno bene per accelerare le riforme. Bisogna soprattutto selezionare, sveltire le procedure burocratiche eliminare il feudalesimo dei cattedratici e pensare invece ai bisogni dell'industria. Alla SNAM Progetti si riprende il discorso sulla job, interrotto nel 1963. Anzitutto la Direzione deve superare lo scoglio rappresentato dal contratto dei metalmeccanici nel quale sono inquadrati i lavoratori delle Divisioni Progetti e Saipem. Infatti sia FIOM che FIM sono contrari a qualsiasi apertura sulla job. A questo riguardo i sindacati dei petrolieri si erano dimostrati più morbidi con la firma di un paio di contratti che introducevano la job in altre aziende dell'ENI. Pertanto viene elaborato un piano in base al quale nel 1966 la Progetti e la Saipem vengono staccate dai metalmeccanici e inquadrate in un contratto separato del tutto provvisorio, il cosiddetto "contratto-ponte", che deve appunto servire da ponte verso la "job". Questo contratto viene firmato subito con SPEM e UILPEM; i petrolieri CGIL sono ancora fuori, ma è solo questione di scadenze programmate. Di fronte a questa operazione i lavoratori brontolano, criticano: il loro malumore non trova altre forme di espressione. La "organizzazione" di base CGIL, composta da tre o quattro bonzi in commissione interna e senza contatti con il resto degli iscritti, si sfascia completamente. Il 3-4 ottobre 1967 iniziano le trattative per la job. Il problema della definizione del contratto e il problema della valutazione delle posizioni sono dunque inizialmente distinti, anche dal punto di vista formale. Ciò era dovuto, tra l'altro, al fatto che per quanto riguarda l'introduzione della job le trattative — volerlo o no — debbono essere condotte anche dalle delegazioni interne del sindacato, che meglio conoscono le mansioni e meglio possono collaborare a definirle con precisione; le trattative per il contratto, invece si svolgono a livello delle federazioni nazionali, cioè per così dire, coi sindacalisti esterni. Non avendo firmato il contratto-ponte, che scadeva il 31 dicembre 1967, il SILP-CGIL doveva preparare una propria linea contrattuale in vista del rinnovo; riunisce perciò a convegno i lavoratori della SNAM Progetti, il 6-7 novembre 1967 a Bologna. Da Metanopoli arrivano in due, gli unici disponibili. Viene comunque definita una piattaforma contrattuale interessante: equiparazione ai petrolieri ENI, abolizione delle zone salariali, proposta d'introdurre un sistema di valutazione "basato sulle capacità professionali", una formula questa molto ambigua, tanto più che i lavoratori all'interno non sapevano nemmeno lontanamente cosa fosse questa misteriosa job, né il sindacato aveva fatto alcunché per informarli, né d'altro canto essi si erano preoccupati di pensare che esistono anche dei sindacati. Le trattative per il nuovo sistema proseguono così nella ignoranza generale sino alla fine dell'anno; L'unica pregiudiziale che i sindacati pongono è quella che riguarda la decorrenza del nuovo contratto dal 1 gennaio 1968. La Direzione condiziona invece il tutto alla definizione del nuovo sistema di valutazione, tenendo in sospeso il contratto come una riserva ricattatoria. Si viene a creare così un vuoto contrattuale che durerà per tutto il 1968 e oltre e che creerà uno stato di esasperazione all'interno.

Problemi tecnici o politici?

L'introduzione della job in un'azienda comporta un lavoro lungo e macchinoso. Si parte dalla definizione di alcune posizioni campione. Possono essere anche 100 e le si discute una per una, per renderne la caratterizzazione più "oggettiva" possibile. Ci vogliono dei mesi. Poi si passa alle graduatorie e qui — anche coi sindacati più "collaborativi" — cominciano le grane. Perché prima questa, perché prima quell'altra? Perché è più importante il lavoro di questa che il lavoro di quest'altra? L'"oggettività", la "scientificità" del sistema già qui si riduce al livello del mercato delle vacche. Il sindacalista, ingabbiato in questo meccanismo, perde tutta la sua aggressività (ammesso che ce l'abbia). Poi si tratta di stabilire i "tagli di classe", ossia di riunire sotto un'unica fascia un gruppo o "grappolo" di posizioni. Quante siano queste tascie naturalmente lo dice la Direzione, perché una sotto e l'altra sopra lo dice la Direzione ecc. ecc. A questo punto le prime riflessioni: il riconoscimento del "sindacato in fabbrica" (oggi si parla di assemblea sindacale in fabbrica) presentato come linea rivoluzionaria dalla CISL e accettato dalla CGIL dal 1960 in poi a che si riduce? Quando fu firmato l'accordo Intersind del 1962 con le aziende a partecipazione statale sembrava una grande conquista. L'I.R.I. faceva sfoggio di questo accordo: "siamo i più democratici, si è aperta una era nuova nei rapporti tra azienda e lavoratori, niente più autoritarismo ecc. ecc". In realtà l'azienda neocapitalistica ha un impellente bisogno di informazioni che provengono dal basso. La General Motors spende 200 milioni di dollari all'anno in premi che vengono dati agli operai e tecnici che forniscono suggerimenti di tipo tecnologico o di organizzazione del lavoro alla Direzione! Naturalmente si tratta di informazioni puramente tecniche — apparentemente tecniche — in realtà la Direzione ne fa un uso politico. L'esempio della job è lampante. Senza le informazioni dal basso, cioè dal sindacato all'interno, non è possibile stabilire una scala di posizioni che abbia un crisma "oggettivo". Allora s'istituzionalizza la rappresentanza sindacale all'interno, facendola passare per una riforma politica, anche agli occhi di quei capetti più tradizionalisti e conservatori. Il documento dell'ENI del maggio 1963, già citato, parla chiaro al proposito:

Si passa da una situazione autoritaria a una situazione di riconoscimento e d'istituzionalizzazione della conflittualità. Il passo successivo è quello della cogestione. Non per nulla, durante il maggio rivoluzionario, Jeunes Patrons francesi l'auspicavano! A questo stadio è forse più difficile cambiare la testa dei padroni tradizionalisti, che convincere della bontà del sistema i sindacalisti. La job infatti è un sistema che consente una maggiore programmazione a lungo termine; essa richiede perciò che le decisioni siano assunte da uno staff, a costo di sottrarre alcuni privilegi ai dirigenti tradizionali. Ma lo stesso meccanismo non si verifica a livello statale? La programmazione, come previsione di lungo termine, come istituzionalizzazione dei conflitti sociali, come integrazione delle spinte di lotta, non nasce forse dalla stessa logica?

La contestazione all'interno

Quando il 1 febbraio 1968, nel corso di un'assemblea straordinaria, si costituisce la Sezione Sindacale Aziendale del SILP-CGIL, questa problematica politica era ancora estranea alle intenzioni di quei tecnici che cominciavano a fare il primo passo, quello della sindacalizzazione. Malgrado le esperienze notevoli dei sindacati inglesi e francesi, quelli italiani non avevano mai affrontato — se non sporadicamente, con un tentativo presto fatto abortire — il problema di una linea di lotta specifica per i tecnici. Se qualcosa era stato fatto, aveva avuto un'impronta nettamente corporativa. E poi da troppi anni in Italia in fabbrica si era chiuso il passo "alla politica". CISL e CGIL si sono date da fare per anni a convincere i lavoratori italiani che tanto meno si faceva politica sul luogo di lavoro, tanto più si guadagnava sul piano strettamente sindacale, come salario e come condizioni di lavoro. Guardiamo la condizione delle fabbriche italiane oggi e vedremo come quella affermazione fosse doppiamente falsa, fosse la peggiore menzogna inventata dal revisionismo italiano. Così si è dato mano libera ai padroni nelle fabbriche! Per risollevarsi, la classe operaia italiana deve fare da sola, usando di tutti i brandelli d'organizzazione lasciati dall'imputridimento delle sue vecchie organizzazioni di classe e dal rullo compressore del neocapitalismo, cercando soprattutto appoggi esterni, per non rinchiudersi nell'aziendalismo e soprattutto prendendo coscienza della novità e della modernità dei problemi. In un'assemblea del 4 aprile la neo-costituita SSA-CGIL decideva di collaborare col nucleo aziendale della CISL, per unire le forze all'interno e per elaborare insieme una linea di contestazione. Quattro giorni dopo usciva con un volantino destinato a mettere i tecnici di fronte alla loro realtà aziendale. La luminosa SNAM Progetti diventava così — alla prova dei fatti — un reparto dimenticato all'interno dello stesso gruppo ENI.

I punti che venivano più discussi erano quelli relativi agli squilibri salariali ed all'orario di lavoro. Si toccava così un problema che emerge sempre, ogniqualvolta gruppi di tecnici e impiegati si mettono in lotta: la totale disponibilità dell'azienda sulla giornata lavorativa del dipendente. Caratteristica di ogni lavoro con un coefficiente intellettuale è la sua prolungabilità all'infinito. È ancora costume oggi in Italia che il tecnico-impiegato faccia, senza retribuzione, ore straordinarie di lavoro. Per taluni non farlo sarebbe uno scandalo. Perciò si decide la lotta alle ore straordinarie.

Il 3 maggio esce un volantino che tocca i "colletti bianchi" in uno dei loro tabù: lo stipendio. In esso, cifre alla mano, si metteva in evidenza come la maggior parte di essi fossero allo stesso livello degli operai:

A questo punto s inserisce un discorso interessante. Tra le tante decisioni sbagliate che i sindacati italiani hanno preso negli ultimi anni, la denuncia delle zone salariali è stata invece una decisione di lotta giusta. Essa ha consentito una unificazione di lotta e una mobilitazione di massa che ha rotto in parte molti dei limiti settoriali in cui le lotte operaie erano state rinchiuse. Il volantino sugli squilibri salariali ha permesso ai tecnici della SNAM Progetti di rendersi conto per la prima volta della loro condizione non isolata, ha favorito l'acquisizione di una coscienza di massa o perlomeno extra-aziendale, ha dato per la prima volta la sensazione di far parte di una grande famiglia, quella dei subordinati e degli sfruttati. Non era certo coscienza di classe, ma tuttavia era un primo passo per l'acquisizione di una consapevolezza politica o perlomeno un livello di discorso che poteva generalizzarsi, attraverso il quale potevano entrare di diritto — come argomenti "propri" — la lotta alla Fiat e quella degli operai francesi. La vera rottura del "ghetto" si ha qui. A questo punto era possibile affrontare con un'angolatura meno corporativa e meno tecnicistica il discorso sulla job. Dal 6 al 10 maggio si era svolta una nuova sessione di trattative. Al tavolo della discussione — nella più completa ignoranza da parte dei dipendenti — le cose sembravano filar via liscie, per tutti e due, padroni e sindacati. Il 28 maggio la SSA-CGIL esce con un volantino in cui affronta in termini corretti il problema della job e finalmente mette al corrente i tecnici della SNAM Progetti di quella cosa che si chiama "politica della Direzione".

La possibilità di far compiere un salto qualitativo al livello di coscienza è però condizionata dall'esistenza di un embrione di organizzazione politica. Solo così si può riportare all'interno, traducendoli nei termini delle contraddizioni materiali della condizione del lavoratore, avvenimenti di grossa portata. In quel periodo, per esempio, a coloro che avevano cominciato a mettere fuori la testa dal buco del loro ufficio si poteva far vedere ciò che stava accadendo nelle fabbriche francesi. Soprattutto in quelle caratterizzate da una forte presenza di forza-lavoro altamente qualificata: nelle fabbriche aeronautiche (le prime ad occupare), in quelle chimiche, nei centri di ricerca nucleare, nelle industrie elettroniche, tra i tecnici della radiotelevisione. I tecnici molto spesso erano alla testa delle lotte, erano i più decisi, i più combattivi, i più radicali. Una organizzazione politica avrebbe portato anche alla SNAM Progetti il vento della rivolta francese, mostrando come i tecnici francesi si fossero ribellati partendo dagli stessi problemi, dalle loro condizioni materiali di lavoro, dal rapporto scienza-società e tecnica-capitale. E lottavano contro quel regime gollista che aveva acquistato prestigio per la sua politica "rivoluzionaria" nel mondo arabo come Mattei e l'ENI e che aveva usato quel prestigio per poter meglio sfruttare all'interno come Mattei e l'ENI . Senza parlare degli operai e tecnici della Renault, che nella richiesta dei 1000 franchi uguali per tutti, intendevano tra l'altro affermare l'unità e l'uguaglianza di fronte al padrone di stato che li aveva divisi e atomizzati con la Job. I tecnici e i ricercatori della Sud Aviation o della Rhodiaceta contestavano i meccanismi dell'organizzazione del lavoro. Quante analogie si sarebbero potute trovare allora tra quanto stava succedendo in Francia e i problemi in cui si dibattevano — senza averne ancora piena coscienza — i lavoratori della SNAM Progetti! Il maggio francese entra alla SNAM Progetti, per iniziativa di alcuni lavoratori, sotto l'aspetto di risultato sindacale; vengono ciclostilati gli accordi di Grenelle tra sindacati petrolchimici e governo francese, dai quali risulta tuttavia un confronto abbastanza positivo dei risultati che la classe operaia francese aveva raggiunto sul piano della contrattazione: salari minimi di 900 franchi al mese (112.000 lire) riduzione dell'orario a 42 ore (da 43 1/2) con l'impegno di arrivare rapidamente a 40, pagamento al 100% delle giornate di sciopero (ESSO, ELF, BP, ecc). Un comunicato della delegazione aziendale SILP presente alle trattative romane denuncia 1'1 1 luglio "L'assoluta intransigenza dell'Azienda ad accedere a qualsiasi richiesta, anche la più marginale, dei lavoratori... I lavoratori non devono pertanto farsi alcuna illusione in proposito: qualsiasi miglioramento rispetto al vecchio contratto dovrà essere strappato con la lotta". L'assemblea della SSA SILP, riunita il 17 luglio a San Donato sostiene "la necessità di assicurare ai lavoratori pronte ed immediate informazioni sull'andamento delle trattative" ed approva alcune modificazioni allo statuto, in base alle quali "la SSA costituisce l'organizzazione di base della SILP-CGIL nell'azienda", "L'assemblea dei quadri si riunisce periodicamente per fare il punto sulla situazione locale e generale", "i segretari sono scelti dall'assemblea", "il Comitato Direttivo si occupa delle questioni amministrative... cura la convocazione straordinaria dell'assemblea su richiesta dei quadri, fornisce consulenza o assistenza per la soluzione di problemi dei singati lavoratori, provvede all'emissione e alla distribuzione di comunicati, stampati ecc., connessi all'attività della SSA". Infine costituisce un Comitato Politico che "si occupa dell'allargamento della base di contestazione fra i lavoratori e del collegamento con altre organizzazioni democratiche di base... sviluppa il lavoro di informazione e di agitazione fra i lavoratori, si occupa della formazione politica dei quadri"; ma il vero e proprio organo decisionale resta l'assemblea, che elegge i membri del direttivo e del comitato politico e li riconferma volta per volta. Qualcuno dirà che questa struttura organizzativa è anomala rispetto alla organizzazione sindacale e si scandalizzerà per quel "comitato politico"; la realtà è che nei momenti di lotta i lavoratori si danno la forma di organizzazione meglio rispondente a far fronte alle manovre padronali ed al clima interno. Certo, c'era forse un'eccessiva mitizzazione della democrazia diretta, un'eccessiva fiducia nel sistema assembleare, ma al fondo di tutto c'era il riconoscimento della inadeguatezza degli strumenti tradizionali per rispondere alla complessità degli strumenti a disposizione della controparte. Il 25 luglio le Segreterie dei sindacati in un comunicato rilevano "un dissenso incolmabile", con la Direzione riguardo i tagli di classe e propongono "il ritorno ad un sistema di classificazione 'tradizionale' avente però, rispetto a quelli attualmente esistenti, una serie di precise garanzie per i lavoratori". Il 1 agosto un volantino firmato "un gruppo di lavoratori", prendendo lo spunto dai passi sopra citati del comunicato sindacale, si chiede:

La necessità di sensibilizzare la base, di consentirle di prendere decisioni e fare valutazioni in piena autonomia d'impedire che il conflitto sindacale passi sopra le teste dei dipendenti non è affatto una semplice volontà di "partecipazione alle scelte" — come vorrebbero i sociologhi e i politici del riformismo — ma è un bisogno di organizzarsi per imporre diversi contenuti, per contrapporre un no alla job invece di un sì mascherato. La stessa necessità si trova espressa nella "Lettera aperta ai disegnatori della SNAM Progetti", dove si fa vedere in concreto, per quanto riguarda cioè un singolo gruppo di dipendenti, come la job significhi "disconoscimento completo del grado di professionalità dei disegnatori". La stessa necessità si trova nel volantino rivolto alle dattilografe, alle segretarie ed al personale amministrativo per farlo uscire dal consueto atteggiamento di passività e di crumiraggio, ricordando "che come premio a questa vostra 'fedeltà' la Direzione vi ha collocato nel suo piano di valutazione, ai gradini più bassi e peggio retribuiti". Prima della pausa d'agosto era già risultato chiaro che la Direzione aveva rilevato l'esistenza di una dialettica interna tra base e vertice dei sindacati e che perciò l'operazione contratto e l'operazione job non sarebbero filate via liscie. Da una politica di collaborazione coi sindacati era passata perciò ad una politica che non escludeva lo scontro, nella convinzione che la base fosse così debole da poter trarre tutti i vantaggi da un confronto aperto; aveva forse sottovalutato la disponibilità alla lotta, il grado di coscienza e le possibilità d'iniziativa autonoma. La Direzione pensava di poter risolvere tutto nelle stanze romane, fiduciosa che i sindacati nazionali avrebbero tatto poi tranquillamente ingoiare la pillola ai dipendenti. Alla ripresa delle trattative alla fine di settembre risulta che la Direzione ha rinunciato ad introdurre la job, ma solo perché questo avrebbe significato poter escludere dalle trattative le delegazioni di base; annuncia infatti che da quel momento non pagherà più le spese di trasferta delle delegazioni. Si fanno delle collette per inviare i delegati. La piattaforma contrattuale unitaria, i cui punti essenziali erano perequazione normativa operai-impiegati, riduzione dell'orario a 40 ore settimanali, aumento dei minimi e della contingenza, garanzie concrete sulla stabilità dell'occupazione, sull'aggiornamento tecnico, sull'addestramento professionale e sui lavoratori studenti, accettava di fatto il meccanismo della job. La risposta della Direzione è arrogante: follie la perequazione, la riduzione d'orario, la contrattazione integrativa aziendale, i diritti sindacali (al massimo si distribuirà il contratto). Per le garanzie dell'occupazione "rivolgetevi al Presidente Leone". L'unica cosa chiara, oltre al rifiuto, globale, "un contratto che abbia validità per tutto il tempo della sua durata"; in parole povere la Direzione molto esplicitamente affermava che la pace aziendale era più importante della valutazione delle posizioni. Se le organizzazioni sindacali non avessero cambiato la piattaforma, la Direzione avrebbe rinnovato il vecchio contratto-ponte. Le ragioni di questa chiusura, contraria all'ideologia democratica dell'ENI ed alle sue aspirazioni a rappresentare un modello di modernità anche nei rapporti conflittuali, era da trovarsi in due ordini di motivi, uno interno, L'altro esterno: il primo era quello di giungere all'indebolimento dell'organizzazione di base per poter contrattare tutte le ristrutturazioni del lavoro con gente disposta o costretta solo ad accettare le sue imposizioni, il secondo era dovuto alla ripresa di una linea "dura" a livello governativo, ad un atteggiamento autoritario dei partiti del centro-sinistra, riassunti dal "decretone" formulato da Leone e De Martino durante l'estate. In realtà proprio questo-atteggiamento fece scattare il meccanismo inverso. Si sperava — da parte della Direzione — che in una lotta estesa su tutto l'arco del contratto le Segreterie nazionali dei tre sindacati avrebbero ripreso il controllo dell'autonomia di base; invece il risultato ottenuto fu quello di allargare la base di contestazione all'interno e quindi di unificare i dipendenti nella lotta ed al tempo stesso di consentire loro una critica organizzata dell'azione dei sindacati.L'8 ottobre si rompono le trattative. Si torma un comitato d'azione per l'organizzazione degli scioperi, dei picchetti, della distribuzione del materiale di propaganda. È la prima volta che ciò avviene alla SNAM Progetti dall'epoca della sua costituzione. Alle 16 di giovedì 10 ottobre inizia lo sciopero. Su 1600 dipendenti soltanto 200, di cui 70 dirigenti, non partecipano allo sciopero. Più forte ancora è la partecipazione e il successivo corteo venerdì 11, con una percentuale che raggiunge il 96%".

Dagli scioperi all'assemblea permanente

Sabato 12 ottobre il quotidiano — in gran parte finanziato dall'ENI — "Il Giorno" riporta cifre inesatte sulla percentuale di scioperanti. Il volantino del Comitato di azione della stessa giornata denuncia la falsità delle cifre e conclude — citando altre notizie tendenziose dello stesso quotidiano:

La partecipazione compatta allo sciopero aveva sorpreso tutti, dall'una e dall'altra parte, tenendo conto soprattutto della presenza massiccia di laureati, tecnici intermedi e impiegati amministrativi. A questo punto il problema maggiore era quello della estensione della lotta a livello nazionale, dai centri logistici di Cortemaggiore, Chieti e Gela, alla trentina di cantieri di montaggio d'impianti e di pipe-lines, alla dozzina di cantieri di perforazione a terra ed alla decina d'impianti a mare. Come in molte situazioni caratterizzate dalla presenza di tecnici e impiegati, anche nel caso della SNAM Progetti la lotta assume queste ulteriori difficolta di collegamento e di organizzazione tra centri diversi, spesso assolutamente non comunicanti; il frazionamento e la mobilità della forza-lavoro risulta a tutto vantaggio della Direzione, che non ha di fronte una presenza compatta, di massa, di classe operaia concentrata nella stessa zona territoriale. Da qui la necessità di un lavoro di collegamento costante — che i sindacati ignorano — e soprattutto di responsabilizzazione personale, di chiarificazione politica, molto intenso, in modo che là dove non riesce a farcela la quantità, riesca a farcela la qualità. Il problema dei collegamenti non risolve tutto; per partire bisogna innanzitutto vedere quella stessa mobilità come contraddizione, come momento essenziale del disagio del tecnico. E un fatto molto importante per costruire una linea di lotte dei tecnici e degli impiegati (pensiamo agli addetti ai settori commerciali, pensiamo agli specialisti di tutti i livelli dei centri elettronici ecc.). Isolamento psicologico e isolamento politico, lontananza dai centri di residenza, dalla famiglia e dalla comunità dei colleghi, dall'organizzazione. Disagi che il padrone sfrutta politicamente, come elemento d'atomizzazione, quindi di divisione e d'isolamento. Bisogna riuscire invece ad usare politicamente la mobilità contro il padrone, partendo dal disagio materiale sì, ma guardando alle possibilità di contatti, di esperienze con diversi gruppi politici che la mobilità stessa può offrire; così essa diviene circolazione d'idee, comunicazione di lotte, riferimento con esperienze politiche che non sono soltanto quelle dell'azienda. Pensiamo alla squallida vita di tanti impiegati e tecnici, sballottati da un posto all'altro, alle serate vuote trascorse nel primo albergo che capita sotto mano, senza amici se non quelli occasionali di lavoro; la percezione dell'organizzazione sfuma, L'isolamento porta ad un tipo di mentalità individualistica; L'abitudine all'incontro e al contatto occasionale, provvisorio, porta a dei blocchi nella capacità di comunicare esperienze, nella capacità di discutere. Dal punto di vista psicologico e umano si viene colpiti in uno dei bisogni essenziali: la socialità. Dal punto di vista politico si viene colpiti nel punto centrale: L'organizzazione. Ma nell'isolamento v'è anche il rovescio della medaglia, cioè l'assenza o perlomeno la diminuzione del controllo aziendale sul dipendente; la mobilità può essere sfruttata come minore controllo sulla forza-lavoro e minore controllo sul lavoro. Il capitalismo maturo ha già messo a punto tutta una serie di tecniche gestionali per far fronte a questi problemi (la job ne è un esempio ma non è la sola), ora si tratta di cogliere nella mobilità tutti i punti atti a ricostruire un'organizzazione politica a livello sociale. Perché è importante un lavoro di educazione e d'informazione politica di carattere generale, cioè fondata su temi e contenuti che non sono solo quelli specifici dell'azienda? Per consentire al tecnico e all'impiegato di costruirsi da sé un panorama di possibilità di riferimenti politici, da sfruttare sede per sede. Questa necessità di assicurare un'informazione pronta e capillare sembra essere stata ben compresa sia dalla base SILP che SPEM, le quali a mezzo dei loro Comitati Stampa avevano accumulato un'imponente scorta di materiale informativo in parte originale, in parte ripreso da altre fonti. Durante l'Assemblea si aveva poi la costituzione di un comitato che curava non so lo l'emissione di bollettini giornalieri e la stampa di tutti gli elaborati dei vari gruppi di lavoro, ma teneva anche contatti con gruppi esterni come i lavoratori delle altre aziende dell'ENI e gli studenti; né la sua funzione doveva esaurirsi con la finna del contratto. La rete di comunicazioni stabilita dai tecnici della Progetti non si è solo limitata all'area di Metanopoli, ma è anche arrivata a coprire i cantieri sparsi in tutta Italia, che le centrali sindacali avevano dimostrato di ignorare tranquillamente. Tra l'altro il Comitato Stampa aveva affisso e distribuito un comunicato in inglese, firmato "the worker's comittee", rivolto ai clienti e ai visitatori per informarli sui motivi della lotta. Il primo sciopero era servito a verificare la disponibilità alla lotta. L'atmosfera era di grande combattività. Caroselli di macchine attorno al grattacielo, cortei lungo l'area di Metanopoli ed infine, essendosi rifiutata la Direzione di concedere i locali, affollatissima assemblea all'aperto, durante la quale prende la parola anche uno studente di ingegneria in rappresentanza del Movimento Studentesco che proprio in quei giorni aveva occupato il Politecnico di Milano. Il tema dell'assemblea era essenzialmente quello di organizzarsi meglio per la continuazione della lotta. Alcuni dirigenti intermedi non avevano ancora capito che il clima era cambiato e continuavano perciò a reagire con le vecchie maniere. A questi la Commissione Interna risponde con un comunicato che li chiama direttamente per nome:

Giovedì 17 e venerdì 18 seconda tornata di scioperi. La riuscita è ancora migliore, del 95% circa. Si formano ancora i picchetti, L'assedio al grattacielo e il corteo di macchine che stavolta, con numerosi cartelli e fischietti, parte da San Donato ed arriva al centro di Milano, alla redazione de "Il Giorno" ed alla Bicocca, dove avviene l'incontro con gli operai della Pirelli in sciopero. Si distinguono per combattività i periti e in genere i tecnici non laureati. Dopo gli scioperi s'intensifica il lavoro di mobilitazione e di approfondimento della tematica politico-organizzativa (vedi i ciclostilati su "I tecnici come classe sociale in sviluppo" e "Problemi organizzativi della Sezione Sindacale" in cui si pone l'accento sulla struttura orizzontale, assembleare e di base). Finalmente, sotto la pressione di base, i sindacati lanciano la lotta nei cantieri e nelle sonde. Il giorno 29, tre ore di sciopero: blocco della via Emilia e quindi assemblea con la partecipazione di circa 600 lavoratori. A questo punto interviene una delle prime grosse operazioni di pompieraggio sindacale, ad opera della segreteria dello SPEM: sospendere la lotta e porre un ultimatum di 10 giorni alla Direzione; in cambio di questo si faceva balenare la promessa della 14a mensilità che l'azienda (secondo "voci" incontrollate!) avrebbe concesso se le cose si fossero rimesse a posto. Ciò non riesce tuttavia a far scendere la tensione all'interno, anzi in un certo senso la rende più acuta, né porta alla smobilitazione. Nel comunicato del 31-10-68 del Comitato d'Azione si formulano "le direttive per continuare":

Era una forma implicita d'invito alla non collaborazione, anche se non si giungeva alla dichiarazione dello "sciopero bianco". La ripresa delle trattative si trascina in lungo, come se si volesse nascondere ai lavoratori la realtà della posizione padronale, al di là delle "voci". La realtà è questa: la 14a neanche per scherzo, proposte di aumenti del 3%. L'effetto prodotto risulta da un documento dell'Assemblea Permanente di carattere retrospettivo:

Tra i tanti temi affrontati e discussi, era venuto via via acquistando un peso centrale il problema dell'organizzazione. Dall'analisi della struttura organizzativa e politica dell'azienda il discorso finiva sempre per sfociare nell'analisi dell'organizzazione di lotta. In particolare il sindacato e la commissione interna venivano visti non come strumenti di mediazione o di cogestione ma di contestazione diretta, espressione piena della volontà politica dei lavoratori. Nel documento della commissione "Politica dei lavoratori e politica dell'azienda" si possono leggere espressioni molto precise di critica alla delega sindacale e partitica, da cui la proposta dell'assemblea come strumento per "gestire la volontà politica dei lavoratori"; in questo quadro "il sindacato è sottoposto ad ogni istante al controllo dell'Assemblea" e ciò vale anche per la Commissione Interna. C'era soprattutto un forte desiderio di continuare il lavoro a lungo termine: "la Commissione propone che l'Assemblea attualmente riunita si strutturi in modo da assicurarsi l'esistenza al di là della vicenda contrattuale; la strutturazione va intesa in modo da sussistere anche durante le ore lavorative per la difesa del singolo lavoratore con risposte collettive". Un'altra faccia del problema organizzativo era quella che riguardava i collegamenti con l'esterno. Fin dalle prime battute si era avvertita la necessità di non rimanere isolati, di non rinchiudersi nel ghetto del bunker e a questo fine mentre il Comitato Stampa continuava la sua opera d'in formazione e di propaganda nei confronti dei cantieri e del L'opinione pubblica, si costituiva una Commissione Esterni con il compito specifico di creare e mantenere contatti cor tutti i dipendenti delle altre società del gruppo ENI e cor i nuclei impegnati del Movimento Studentesco Le iniziative in questo senso erano varie e numerose e continueranno per tutta la durata dell'Assemblea permanente. Corte: lungo i corridoi degli uffici delle altre società del gruppo comizi volanti nelle mense durante l'ora dei pasti, manifesti, cartelli, volantini. Si spiegavano i motivi della lotta ed i metodi con cui veniva condotta:

Con queste iniziative ci si proponeva di coinvolgere i lavoratori delle altre società ENI. Ma i sindacati non la pensano cosi. Propongono la sottoscrizione. Essa si è rivelata utile ma ha significato anche eludere l'esplicita richiesta di mobilitazione e di generalizzazione della lotta che partiva non solo dalla SNAM Progetti ma anche dai nuclei più attivi delle altre società del gruppo. Questa tattica d'isolamento della lotta si verifica anche sulla questione dei rapporti con altri nuclei sociali, in particolare con gli studenti. Con il pretesto che si sono o si possono verificare incidenti e danni al materiale per colpa di "estranei", i sindacati riescono a far passare una mozione in cui si decideva d'impedire l'acceso a tutti gli estranei ed a costituire una specie di comitato di vigilanza per controllare gli ingressi. Naturalmente si spalancarono le porte quando arrivò una delegazione di parlamentari, accompagnata dal capo del personale... I rapporti con i vertici sindacali si fecero più difficili man mano che l'Assemblea continuava i lavori. Non si verificarono episodi di vero e proprio scontro fra Assemblea e sindacati e se i contrasti ci furono rimasero sotto la superficie delle discussioni pubbliche. D'altro canto da parte dell'Assemblea non c'era nessuna intenzione né alcuna preparazione per un confronto aperto di questo tipo. Lasciata alla propria spontaneità essa fini per farsi "teleguidare" verso gli sbocchi successivi. Man mano che si continuava, si avvertiva però sempre più la mancanza di una minoranza agente che sapesse portare avanti in forma organizzata la volontà collettiva. Si scoprì allora la deficienza di quadri e di persone preparate. Inoltre la stessa, forse eccessiva e forse ingenua, esaltazione della democrazia assembleare portò a delle inutili discussioni sulla legittimità del nuovo istituto, sul fatto se i sindacati dovessero essere semplici "passacarte" o no e via dicendo. Non è sulle forme ma sugli obbiettivi che avviene la verifica. E le forme di lotta sono anch'esse decise in base ai contenuti che si vogliono portare avanti. Anche l'Assemblea non è che un mezzo per l'organizzazione della lotta, non è l'organizzazione in quanto tale. Di positivo va però ricordata la spregiudicatezza con cui i vari comitati, la parte "esecutiva" dell'assemblea, si sono serviti di tutti gli strumenti disponibili per far procedere la lotta nelle forme espresse dalla volontà collettiva: propaganda scritta, contatti con la stampa, con gli studenti, con le forze politiche, con il teatro ecc. Sono proprio queste esperienze che, riprese con senso politico e adattate alle varie situazioni, devono servire perché il movimento di contestazione e di organizzazione autonome facciano un altro passo in avanti. Ciò è espresso a chiare lettere nel documento retrospettivo:

Le trattative si protraggono per tutta la settimana; sabato 14 dicembre i dipendenti della SNAM Progetti apprenderanno dalle pagine de "Il Giorno" che i sindacati avevano firmato l'accordo preliminare in vista della firma definitiva del contratto. I punti essenziali dell'accordo: validità di 3 anni, aumento del 4% subito degli stipendi e di un ulteriore 2% alla metà del '70; mezza quattordicesima a luglio del '69 e intera solo a luglio del '71; 100.000 lire nette per tutti, come copertura del vuoto contrattuale del '68. Dal punto di vista normativo, graduale perequazione operai-impiegati e diminuzione di orario per gli operai da 43 a 42 ore settimanali. Restavano — invece della job — le categorie del vecchio contratto. Il giudizio dei lavoratori sull'accordo è piuttosto severo e viene formulato in una mozione approvata nel corso di un'assemblea, mercoledì 18 dicembre, "formulando ampie riserve sull'operato delle Segreterie nazionali e biasimando il totale comportamento delle stesse" la mozione propone di far pressione su altri quattro punti: a) aumento a 120.000 lire nette dell'"una tantum" di copertura del vuoto contrattuale, b) eliminazione della trattenuta sugli assegni ad personam, c) rinnovo intermedio dei minimi, d) pagamento delle ore di Assemblea Permanente.

Dopo l'Assemblea Permanente

Non era tanto il giudizio sui singoli punti dell'accordo quello che interessava in quel momento, quanto una riflessione sull'intera conduzione della lotta. Era una riflessione amara e purtroppo a posteriori, ma anch'essa faceva parte di quella presa di coscienza politica che l'Assemblea Permanente aveva contribuito a mettere in moto. Riprendiamo perciò il documento retrospettivo:

In effetti il comportamento dei vari sindacati non fu così "unitario". Infatti fu il SILP che tenne a differenziarsi abilmente dagli altri, scaricando su di loro la "colpa" della firma e aiutato in ciò appunto dal comportamento strafottente del segretario SPEM. Agli inizi di gennaio la direzione concede un aumento a tutti gli ingegneri che avevano da uno a tre anni di anzianità. Al tempo stesso inizia una lenta ristrutturazione del gruppo dei disegnatori, che vengono trasferiti presso piccole aziende esterne, le quali s'incaricheranno di svolgere quel lavoro d'esecuzione grafica che prima era concentrato tutto nel bunker. Avvengono anche dei cambi di guardia all'ufficio del personale. Alla firma definitiva del contratto si arriva il 13 marzo con alcuni lievi miglioramenti della parte normativa, ma con tutta la parte economica rimasta immutata e che si traduce in un esplicito blocco salariale programmato per tre anni. E questo è proprio il risultato che più interessava alla Direzione. Ciò che non era riuscita a fare coinvolgendo i sindacati nella definizione della job evaluation, è riuscita a farlo ottenendo la loro firma sotto un contratto bidone. Ma questa ripresa dell'iniziativa padronale non rimane senza risposta, anche se questa per il momento non si traduce in azioni immediate. È' così perché la gente ha capito che per risolvere i propri problemi è necessario autoorganizzarsi e per far questo è indispensabile andare alla radice dei problemi. La costruzione di una linea di lotta passa perciò anche attraverso una chiarificazione e un dibattito su temi che sono completamente estranei alla tematica contrattuale ma che affrontano direttamente l'organizzazione sociale nei suo complessi riferimenti politici. Diffusione di documenti teorici, quali la "Critica della concezione della scienza e della tecnica nelle moderne società industriali" servono a sgretolare il modo in cui tradizionalmente il tecnico vede il problema della conoscenza e della struttura sociale in un quadro che trascende la sua specifica condizione aziendale. Al tempo stesso però la vigilanza e l'intervento demistificatore su ogni mossa della direzione servono a mantenere dei precisi riferimenti di lotta. Gli interventi dei gruppi di donne sulla loro condizione discriminata — che richiamano tutta la tematica della condizione femminile oggi in Italia e in particolare dell'occupazione femminile — gli interventi su avvenimenti e fatti esterni all'azienda (cronache e analisi di lotte particolarmente significative in Italia e all'estero) fanno parte di quel lavoro che si sta facendo silenziosamente, su una prospettiva di lunga scadenza, per costruire quella minoranza agente che sia in grado, alla prossima occasione, di non tarsi ingabbiare e schiacciare nella tenaglia direzione-burocrazie sindacali.

In appendice si riportano due documenti così come sono stati ciclostilati e diffusi tra i lavoratori.

PROBLEMI ORGANIZZATIVI NELLE AZIENDE DELL'ENI

I problemi del personale stanno diventando molto difficili cd acquistano di conseguenza una importanza crescente. Le preoccupazioni che essi danno a tutti i capi, a qualsiasi livello, minacciano di assorbire una parte sempre maggiore del loro tempo, una volta dedicato quasi esclusivamente agli altri problemi tecnici e amministrativi della gestione aziendale. Le dimissioni di personale qualificato raggiungono percentuali che pochi anni fa sarebbe stato impossibile prevedere: il numero dei dipendenti irrequieti e dichiaratamente insoddisfatti aumenta senza una ragione apparente: l'attività di reclutamento dall'esterno, oltre a risultare faticosa e costosa, fornisce uomini che quando sono appena validi manifestano senza mezzi termini la loro fretta di arrivare a posti di preminenza e di comando. Entro certi limiti, dobbiamo accettare la nuova situazione come inevitabile ed abituarci ad essa. Secondo i principi organizzativi adottati dalle società del gruppo ENI, la responsabilità del personale dipendente spetta al capo diretto: egli pertanto dovrebbe avere anche tutti i poteri relativi. Qui sorge però un delicato problema, perché le decisioni che riguardano il personale sono diverse da quelle che si riferiscono alle attività operative: i loro effetti non si esauriscono in una spesa o in un guadagno immediati ma sono destinati ad avere ripercussioni in tempi successivi ed in altre unità organizzative della Società. Il personale rappresenta un patrimonio comune di tutta l'azienda; la Direzione deve assicurare nell'interesse generale l'equità retributiva tra i diversi reparti, l'adeguata utilizzazione dei migliori anche al di fuori della unità organizzativa alla quale in un dato momento appartengono, L'uniformità dei criteri di selezione, di addestramento, di assistenza. Nasce, quindi, la necessità dell'intervento del Servizio Relazioni col Personale, organo responsabile appunto di assicurare — in posizione di staff e nel rispetto della autonomia dei singoli capi — l'allineamento dei trattamenti praticati al personale nei diversi reparti della Società attraverso l'applicazione ed il controllo del rispetto delle politiche generali. Nella pratica questo intervento è diretto a conciliare due esigenze per loro natura opposte, non risulta sempre gradito ai responsabili delle singole unità organizzative, anzi esso tende ad apparire tanto meno accettabile quanto più i problemi del personale si fanno difficili: ché in tale situazione il capo — da un lato — sente il bisogno di decidere da se e con immediatezza anche sul trattamento dei dipendenti! sc deve essere responsabile dei risultati delle attività della sua unità organizzativa, e la direzione — dall'altro — sente la necessità di accentrare l'esame dei provvedimenti individuali per ridurre al minimo le sperequazioni di trattamento fra una unità e l'altra ad evitare le conseguenze di decisioni affrettate. Appare possibile un solo rimedio a tale situazione: predisporre una precisa e completa regolamentazione che, riducendo a criteri generali tutti i provvedimenti singoli finora trattati come una serie di eccezioni, consenta al capo di conoscere gli esatti limiti nei quali egli può decidere — o proporre in materia determinante, ciò che in pratica fa lo stesso — i provvedimenti per i suoi dipendenti ed alla Direzione di assicurare il necessario coordinamento attraverso l'emanazione delle norme e l'attuazione di forme di controllo sintetiche anziché attraverso un gran numero di decisioni dirette. Il che, del resto, risponde ad un principio organizzativo generale valido non soltanto per i provvedimenti che riguardano il personale ma per tutte le attività e per tutti i settori della vita aziendale. Avendo di mira tale principio, il gruppo ENI ha messo da tempo allo studio un programma basato sulla "valutazione delle posizioni" (Job Evaluation). Le società del gruppo ENI hanno accettato di discutere con i sindacati dei lavoratori il nuovo "sistema di classificazioni", destinato a sostituire le tradizionali "qualifiche" o "categorie" per gli operai, gli intermedi e gli impiegati. Le trattative dovrebbero appunto portare alla introduzione nel contratto collettivo di lavoro della "valutazione delle posizioni" cioè di un sistema destinato a prendere in considerazione uno per uno tutti i posti di lavoro esistenti all'interno delle aziende per fare del loro valore relativo la base per la determinazione dei diritti dei singoli lavoratori. Nei riguardi dei sindacati dei lavoratori la contrattazione della valutazione delle posizioni rappresenta un leale tentativo di instaurare un nuovo costume di rapporti, mediante una iniziativa che da un lato riconosce concretamente al sindacato la sua funzione di rappresentante degli interessi dei lavoratori (fornendogli elementi di conoscenza e strumenti di discussione finora preclusi), ma che da un altro chiede al sindacato stesso un preciso impegno alla linearità ed una chiara partecipazione alla responsabilità delle soluzioni contrattate. Viene chiesto per quale motivo si accetti di trattare con i sindacati certi argomenti che attengono alle modalità di svolgimento del lavoro all'interno delle singole unità organizzative con la conseguenza di creare nuove preoccupazioni a tutti i capi e di rischiare di mettere in discussione la libertà delle Società in campo organizzativo. La risposta si rifà alla constatazione che è impossibile fare seriamente della attività organizzativa senza tenere contemporaneamente conto delle modificazioni che ne derivano nei diritti e nei doveri dei singoli lavoratori verso la Società e quindi delle possibili implicazioni nelle relazioni con i sindacati. L'esperienza ha dimostrato che tutto il lavoro è praticamente inutile ai fini organizzativi se la descrizione scritta non diviene il documento ufficiale cui si fa costante riferimento per la precisazione dei compiti e delle responsabilità dei singoli lavoratori. A questo punto diviene non solo inevitabile ma anche conveniente per la Società basare la contrattazione collettiva con i sindacati dei lavoratori sugli stessi parametri adottati al proprio interno (importanza dei singoli posti di lavoro). Resta indiscutibile e inderogabile. L'esigenza di difendere dalla ingerenza dei sindacati la libertà della Società in campo organizzativo. In altri termini si deve riconoscere che la rilevazione. L'analisi e la descrizione delle posizioni a fini organizzativi, la loro valutazione a fini retributivi e la contrattazione della valutazione stessa con i rappresentanti dei lavoratori rappresentano tre aspetti, fra loro indivisibili, di una unica fondamentale decisione adottata dalle Direzioni delle Società. In realtà, poi, non si possono fare delle descrizioni senza operare, più o meno implicitamente. delle scelte di carattere organizzativo. In ogni caso sarà indispensabile ché il capo direttamente interessato sia d'accordo sul contenuto di tutte le descrizioni che lo riguardano. Qualora non fosse possibile raggiungere l'accordo tra il capo diretto e il Servizio di Tecnica Direzionale — responsabile. come è noto, nel coordinamento delle attività organizzative all'interno della Società — la vertenza dovrà essere risolta sottoponendola alle decisioni dei livelli superiori, risalendo le vie gerarchiche normali. La mancata indicazione di un compito o di una responsabilità nella descrizione autorizza il lavoratore non già a rifiutarsi di eseguire quanto gli viene richiesto, ma soltanto a chiedere la revisione della descrizione. La modifica della descrizione potrà essere richiesta tramite i rappresentanti sindacali solo per i compiti effettivamente assolti e non descritti, dovendo la Società conservare, come già detto, la più ampia libertà per quanto concerne l'organizzazione del lavoro. E' chiaro che nella fase di approvazione delle valutazioni esisteranno delle limitazioni alla possibilità di intervento dei capi delle singole unità operative in quanto:

— la valutazione di ciascuna posizione dovrà essere attuata in assoluta coerenza con la valutazione di tutte le altre posizioni della Società;

— i criteri per la valutazione saranno fissati dal contratto collettivo di lavoro e per di più le organizzazioni dei lavoratori avranno la possibilità di intervenire per contestare ogni valutazione che, a loro giudizio, non sia rispondente al "metro" concordato.

Per quanto concerne le modalità per l'aggiornamento delle posizioni, valgono in linea di massima gli stessi criteri già illustrati a proposito delle descrizioni. Un sistema rigido come quello illustrato pone dei chiari limiti allo sviluppo retributivo del lavoratore che permane a lungo in una stessa posizione in quanto esclude la prospettiva di carriera. Il progresso del lavoratore all'interno della Società si potrà attuare solo attraverso il passaggio a posizioni più elevate, sorge pertanto la necessità dl creare all'interno delle Società delle precise regole per i passaggi da una posizione all'altra: a tale fine dovranno essere elaborate delle "procedure" per stabilire a chi spettino le decisioni e le approvazioni in materia. In ogni caso queste procedure dovranno prevedere il tempestivo interessamento dei servizi Relazioni col Personale ed in particolare degli Uffici Addestramento e Sviluppo, responsabili di assicurare il coordinamento delle attività di sviluppo che, proprio per la loro particolare natura, non si possono esaurire all'interno delle singole unità organizzative, e talvolta neanche all'interno delle singole Società del gruppo ENI. Nell'ipotesi di disaccordo dovrà essere in ogni caso previsto il ricorso ai livelli gerarchici superiori. Ai fini della determinazione dei requisiti richiesti ai lavoratori da assegnare alle singole posizioni, le indicazioni dei fogli di analisi e valutazione non debbono essere prese alla lettera essendo frutto di una valutazione relativa piuttosto che assoluta. Si deve escludere ogni diritto dei sindacati a contrattare gli organici. E' chiaro intendimento delle Società predisporre una decisa opposizione all'intervento dei sindacati in materia di trasferimenti da una posizione all'altra. L'intervento dei sindacati sarà invece ammesso al momento di regolamentare i diritti dei lavoratori conseguenti ai passaggi, disposti dalla Società, da una posizione ad un'altra di valore superiore, uguale o inferiore. La concezione rigida che sta alla base delle strutture retributive legate alla valutazione delle posizioni meglio si adatta a situazioni relativamente stabilite, o più precisamente a quelle situazioni aziendali per le quali si sia già riconosciuta la necessità di fissare tutta una serie di norme interne per l'organizzazione del lavoro e per l'amministrazione del personale. La costruzione di una struttura retributiva basata sulla valutazione delle posizioni si riduce in sostanza alla fissazione di un minimo e di un massimo per ciascuna classe e di norme più o meno elastiche per la determinazione delle retribuzioni individuali all'interno di questi limiti. Per quanto riguarda le Società del Gruppo ENI, mentre la parte destinata ad aumenti di anzianità dovrà essere stabilita dalla contrattazione collettiva, non si intende assolutamente prevedere in sede sindacale i massimi di classe. L'affermazione si ricollega con la decisione di non contrattare la valutazione del merito. La valutazione delle posizioni sarà effettuata a cura della Società, restando ai lavoratori e ai loro rappresentanti la possibilità di chiedere la revisione delle valutazioni attraverso la procedura prevista. Si intende assolutamente escludere che la valutazione venga affidata a un comitato misto o che venga comunque ammessa una qualsiasi forma che comporti la consultazione preventiva dei sindacati dei lavoratori. In linea di principio dovrà essere affermato il carattere globale ed unitario della valutazione delle posizioni, e quindi l'assorbimento del minimo di classe di tutti gli elementi retributivi riferibili alla posizione nei suoi diversi aspetti (requisiti professionali, responsabilità, sforzi, condizioni ambientali, rischi). In linea teorica i premi di produzione dovrebbero venire distinti in due grandi categorie: premi aventi il carattere di un compenso ad incentivo collettivo e premi destinati semplicemente ad aumentare i livelli retributivi a scadenze prefissate oppure ad assicurare una certa partecipazione dei lavoratori ai presumibili utili della Società. I premi del primo tipo, quando sia possibile realizzarli in maniera efficace, hanno evidentemente una loro ragione di esistere e debbono essere tenuti distinti dai minimi. I premi del secondo tipo dovrebbero essere invece decisamente avversati, rappresentando una forma retributiva spuria e non priva di pericoli. E' deciso intendimento delle Società respingere qualsiasi ingerenza dei sindacati nel campo dei compensi per merito, in quanto ciò porterebbe in definitiva ad una limitazione della libertà organizzativa delle Società, punto, questo, su cui non può essere fatta alcuna concessione sul piano sindacale.Con il programma in atto per l'introduzione della "valutazione delle posizioni", non si vogliono affrontare problemi nuovi, né si pretende di avere trovato soluzioni scientifiche per i vecchi problemi dei rapporti tra le aziende e i lavoratori: chè anche dove si prevede di far ricorso a tecniche relativamente affinate, si attribuisce ad esse una funzione puramente strumentale per l'attuazione di principi e metodi intuitivi o convenzionali. Ai responsabili di tutte le unità organizzative si affida dunque il ruolo di un intervento diretto e sistematico nella applicazione delle norme interne e contrattuali per l'amministrazione dei rapporti col personale.

NOTA - Il documento di cui sopra è l'estratto di un'ampia relazione riservata per i dirigenti delle società dell'ENI, che era stata elaborata nel 1963 in connessione all'introduzione della Job. Era prevedibile infatti che questo sistema organizzativo avrebbe incontrato resistenze e opposizioni nei quadri direttivi, i quali avrebbero subito intuito il chiaro e drastico ridimensionamento della loro libertà di azione che ne derivava. In ogni modo non sono questi problemi che ci interessano al momento. Il materiale qui raccolto è stato scelto principalmente in modo da mettere in evidenza la filosofia organizzativa dell'ENI, particolarmente per quello che riguarda i rapporti con il personale e con i sindacati Pur nei suoi limiti circoscritti e propagandistici la relazione contiene diversi spunti che, intesi correttamente, servono a chiarire il perché di molti stati di cose nelle aziende dell'ENI e nella nostra in particolare (Si noti pure che il fatto che da noi la Job non sia passata a livello sindacale non significa che la Direzione abbia rinunciato a introdurla per conto suo). Per esempio, dalla lettura del documento risulta evidente che dal punto di vista organizzativo il dirigente è equiparabile all'impiegato, essendo ambedue soggetti al rispetto di norme e direttive elaborate dai servizi di staff. Una verifica di fatto poi mostra che sul piano strettamente operativo (produzione) la struttura gerarchica diventa praticamente ridondante a partire da un certo livello in su. Malgrado ciò la struttura gerarchica viene conservata rigorosamente sotto l'aspetto formale. compreso il salto fra impiegati e dirigenti. Ciò si potrebbe anche giustificare con richiami alla tradizione, tuttavia a nostro parere una spiegazione soddisfacente dovrebbe tenere conto di altri elementi che qui ci limitiamo ad accennare. Il pezzo forte dell'armamentario propagandistico usato dal sistema per legare a sé gli impiegati laureati (per gli altri c'è solo l'assegno ad personam) è dato dal fatto che la quasi totalità dei dirigenti siano per l'appunto dei laureati. Quindi la prospettiva del salto in questione potrebbe essere la classica carota per fare marciare a pieno regime i quadri addetti alla produzione Che il mito della carriera funzioni ancora lo si è visto durante le recenti lotte sindacali in cui i pochi crumiri erano pressoché tutti laureati: però la scarsità di crumiri può voler dire che anche questo mito comincia a perdere il suo fascino. Può darsi che la speranza del passaggio nei box, con la scrivania dalle maniglie dorate e tutti gli altri appannaggi e le glorie del titolo (soprattutto il congruo aumento di prebende) facciano ancora presa su coloro che hanno lo spirito ormai fiaccato da anni e anni di routine, ma non è certo abbastanza da allettare i nuovi quadri, i quali entrano in azienda con uno spirito assai più critico. Vogliamo fare un'ultima considerazione riguardo alle strutture gerarchiche in genere In connessione ad esse è improprio usare il concetto di potere (anche nella relazione questo termine è pressoché ignorato). Infatti potere significa libertà di scelta e quindi anche di scelta che trascende il sistema, ma questa libertà non esiste a nessun livello della scala gerarchica. Come tutte le gerarchie essa è rigorosamente verticale e strutturata in modo tale che quanto più in alto uno sale, tanto più si trova impegnato nella conservazione del sistema. Il salto di cui si è detto servirebbe quindi anche a stabilire una separazione netta fra i livelli in cui prevalgono i fini operativi (produzione) da quelli in cui prevalgono i fini strutturali (conservazione del sistema). In ogni modo la libertà di scelta è sempre possibile al la base, cioè fra coloro che sono direttamente coinvolti nei processi di produzione. Che poi tale potere trovi le difficoltà che tutti sanno ad esprimersi si può ben spiegare, ma ciò esce dai limiti di questa nota: ci limiteremo a sottolineare che qualsiasi sistema organizzativo è stabile, se non per il consenso, almeno per la mancanza di dissenso organizzato alla base.

A cura del Comitato Stampa (S. Donato, 7 gennaio 1969)

JOB EVALUATION

Nel presente rinnovo contrattuale è mancata a nostro avviso una fase importante di chiarificazione: Job Evaluation. Può sembrate inutile trattare l'argomento ora che ci troviamo già nella fase di contrattazione delle classi di retribuzione, ma non lo è se pensiamo che il chiarirci le idee può aiutarci nelle scelte che dobbiamo fare in sede di assemblea e che i nostri rappresentanti dovranno sostenere nei confronti della Direzione aziendale al tavolo delle trattative.

Il discorso padronale nel presentarci la "Job" in sostanza è questo:

— Instauro un "sistema" attraverso il quale analizzo e definisco i posti di lavoro dell'azienda. Scelgo una serie di fattori, quali la "responsabilità", la "esperienza" gli "sforzi fisici" ecc.. per discriminare e valutare i posti di lavoro. Mediante particolari "criteri convenzionali" assegno un valore monetario ad ogni posto di lavoro così specificato e ne ricavo la "equa" remunerazione individuale.

E' questo un sistema "oggettivo e scientifico" che garantisce sia dato a ciascuno il "suo".

Analizziamo questo discorso.

1) Rapporto mansione-qualifica.

La "Job" nella sua analisi non considera affatto il valore professionale del lavoratore, in quanto si basa sulle capacità supposte necessarie per ricoprire una data posizione, trascurando completamente le capacità reali del lavoratore che di fatto occupa quella posizione. Questo metodo permette all'azienda di dequalificare il personale. Per esempio se per occupare la posizione di dattilografa si stabilisce che è sufficiente la Terza Media, L'azienda può permettersi di porre una ragioniera in quella posizione senza valutarle il diploma~ senza cioè considerare la sua effettiva capacità professionale.

2) L'importanza del lavoratore nel processo produttivo. L'azienda ha convenienza nel suddividere il lavoro per aumentare la produttività. Poi pretende di valutarlo così suddiviso, facendolo apparire poco importante. In questo modo l'aumentata produttività non si traduce, come dovrebbe, a vantaggio dei lavoratori.

3) L'obiettività e scientificità della "Job". Che le tecniche padronali di valutazione delle mansioni siano del tutto arbitrarie e convenzionali è dimostrato dalla seguente constatazione:

— è sempre possibile classificare a priori alcune mansioni e scegliere poi un sistema di fattori. punteggi e ponderazioni tali che quelle mansioni risultino collocate ai livelli prestabiliti. Cioè un sistema di valutazione può essere sempre congegnato in modo, solo che lo si voglia, da favorire un certo grappolo di posizioni rispetto ad un certo altro o viceversa, in maniera da riprodurre fedelmente i criteri della scelta iniziale.

In sintesi un "corretto" piano di valutazione deve rispettare una scelta iniziale dell'azienda sul valore da attribuire a certi grappoli di posizioni rispetto ad altri grappoli.

4) L'applicazione retributiva. Con la "Job" vengono inglobate in un'unica paga di classe tutte le voci della busta-paga che si riferiscono alla intensità del lavoro, alle condizioni ambientali, ed a tutte le altre forme di indennità. Eliminando cosi ogni possibilità di contrattazione al di fuori della paga di classe, L'azienda può prevedere (controllare e contenere) il costo della mano d'opera per un determinato numero di anni. Quindi non facciamoci confondere dal fatto che inizialmente avremo un aumento della retribuzione generale; all'azienda interessa programmare i costi della mano d'opera per diversi anni e questo per i lavoratori significa "blocco dei salari" (l'esperienza dei lavoratori delle altre aziende E.N.I. insegni). Con un certo esborso iniziale infatti l'azienda può stabilire il fondo-salari complessivo che intende corrispondere al complesso dei lavoratori, e quindi fissare i gradi, i punteggi e le relative paghe che comportino come risultato finale quel fondo-salari determinato.

RIASSUMENDO

Con la "JOB" L'azienda realizza:

1) Un irrigidimento a breve periodo del fondo-salari aziendale che, con il progressivo esaurimento degli "assegni ad personam", tenderà anzi a diminuire.

2) La soluzione — ottima e una volta per sempre — della questione della classificazione dei lavoratori, poiché mettendo avanti la pretesa scientificità del suo procedimento pretenderà di tacitare ogni malcontento.

3) La divisione dei lavoratori dell'azienda in tanti "pezzi" per quante sono le mansioni e incatenando la retribuzione di ognuno di essi al "valore" della mansione aziendale.

4) Ampia possibilità di spostare il lavoratore da una mansione all'altra pur restando nella legalità contrattuale.

ALTERNATIVE

Un discorso di alternativa, e si intende di alternativa alla "Job", ha un valore solamente se visto in prospettiva. La via da seguire è la determinazione di una nuova valutazione del lavoro che consideri come punto nodale la "qualifica professionale" (cioè quel patrimonio professionale con cui il lavoratore si offre sul mercato del lavoro, per essere domandato). Giova precisare che in questa prospettiva non sono i lavori ad essere classificati, quanto piuttosto gli uomini che portano determinate competenze, che, si presume, li mettano in grado di essere capaci di eseguire determinate operazioni tecniche.

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